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El sorpresivo cierre del Centro de Estudios de la Orinoquía


El Centro de Estudios de la Orinoquía (CEO) se cerró sorpresivamente y no supimos por qué. Después de siete años y medio de trabajo, de lograr un reconocimiento en la región y en la universidad, al equipo que integró el Centro en el último año y a los más de 60 voluntarios les llegó la noticia mucho antes de iniciar la pandemia. Al parecer su labor no formaba parte de los lineamientos de regionalización de la nueva rectoría. Una reestructuración con otra visión, quizá con más alcance, pero inesperada y desafortunada para la mayor parte del equipo. ¿Qué implicaciones tiene esto? El Uniandino le cuenta.





¿Qué era el CEO y qué pasó?


“La universidad continuará este camino desde otra plataforma y con otra visión pues el CEO termina operaciones en junio. El talentoso equipo que lo integró seguirá otras rutas, pero con la disposición para el desarrollo sostenible de las regiones, la construcción de paz, la búsqueda de la equidad y el acercamiento entre todos para construir estas realidades”, escribió Carlos Montenegro, exdirector del CEO en su última editorial el cinco de mayo del 2020. Así fue la despedida oficial del equipo.


El Centro de Estudios de la Orinoquía trabajó por largos años a favor de la articulación, investigación y apoyo de proyectos en la región que comprende los departamentos del Meta, Casanare, Arauca y Vichada. También gestionaba proyectos en la región Amazónica, específicamente en Guainía, Guaviare, Putumayo y Vaupés, aunque en los últimos meses se estaba expandiendo hacia el Caribe y el Pacífico.


Con la intención de integrar el desarrollo de estas zonas en Colombia y como una estrategia de descentralización, la Universidad de los Andes, bajo la rectoría e iniciativa del exrector Pablo Navas, creó el CEO en 2013 como una unidad académica articuladora y principalmente de trabajo activo en campo: “Él [Pablo Navas] escogió que yo lo manejara porque tengo un conocimiento académico, empresarial y una sensibilidad por el territorio”, nos dijo Montenegro. Fue así como el Centro, desde su fundación, se configuró como una unidad que hacía parte y dependía económicamente de la rectoría.


En los años que estuvo en funcionamiento, según el portafolio publicado en su página web, se ejecutaron 13 proyectos en las regiones, pero se alcanzaron a formular más de 100, entre otras labores que pueden consultarse acá. Asimismo, eran la plataforma del Centro de Pensamiento Estudiantil Orinoquía (CPEO), una extensión desde la visión estudiantil que incluso alcanzó a ganar premios internacionales con proyectos como la Revista Llano Adentro, foros, programas de radio, entre otras propuestas. En el siguiente mapa se ven algunos de los proyectos por departamento asociados al Centro.



El 27 de marzo de 2020, se publicó un comunicado en las actas del Comité Directivo en el que se anunció el cierre del Centro. Aunque la discusión venía de semanas atrás, esa fue la primera y única comunicación pública que la universidad hizo al respecto. En el acta no se explican razones ni aparece una discusión. Al preguntarle a Silvia Restrepo, vicerrectora de Investigación y Creación, por la falta de visibilidad que tuvo la noticia, su respuesta fue que “no hay ninguna cosa detrás de eso, simplemente ocurrió. Como era un tema de rectoría directamente, pues el Comité Directivo aprobó el cierre. Se anunció en Consejo Académico para que las unidades supieran, está en las actas. No queríamos esconder nada, en cada uno de los anuncios se reconoció el gran trabajo que hizo el equipo del CEO”.


Lo cierto es que, al menos públicamente, la única información sobre el cierre de este centro se encuentra en la editorial de Montenegro, referenciada al principio de la nota, y en el comunicado del Comité Directivo: “El acta dice: se termina el Centro de Estudios de Orinoquia. No sale ninguna razón, ningún debate, ninguna discusión [...] De pronto tienen una visión, que yo no la conozco, donde todo lo que vamos a hacer se va a reemplazar o se va a mutar o no sé”, termina diciendo el exdirector.




El cierre: antecedentes, razones y sorpresas


Para el equipo del CEO, el cierre fue inesperado. En todo caso, sus miembros confiaban en una transformación que los incluyera: “Parte de la tarea fue hacer cierres, organizar toda la información, pero como la idea era que nos iban a trasladar, entonces también empezamos a trabajar en planes y en programas de nuevas propuestas que se le presentaron al rector. Creímos que había sido llamativo, pero unas semanas después de que se hiciera esa presentación para un nuevo plan de trabajo, nos llegó la noticia de que el cierre se iba a dar”, nos dijo René Abello, quien llevaba un año como coordinador de proyectos.


Al principio, la noticia del cierre venía como una reestructuración, después como un traslado a otra dependencia, pero mientras pasaban las semanas se concluyó que la universidad solo iba a garantizar la continuidad del director Montenegro, quien volvería al departamento de matemáticas, de la jefe de proyectos, Mirtza Arroyo, y de Eliana Wiesner, coordinadora de proyectos al igual que Abello.


También entrevistamos a Juandiego Salazar, estudiante de antropología que justamente se encontraba haciendo prácticas en el CEO quien confirmó las versiones que recibimos sobre un cierre sorpresivo. Salazar explica que en su entrevista para la pasantía, en diciembre del 2019, le dijeron que para el otro año tenían planeado que el CEO se iba a ampliar: “esa era la idea que me habían dicho, ya no iba a ser solo la región Orinoquía, sino que querían ser una extensión de todo el país”. Esta transformación hacia un horizonte que abarcara más regiones en efecto tuvo lugar, como lo veremos más adelante, solo que el equipo que venía trabajando no estaba contemplado en ese plan.


Después de anunciar el cierre, Salazar nos cuenta que el trabajo se redujo a la realización de un informe de gestión final y a contactar a los aliados del CEO. “Teníamos que contactar a cada uno de los que habían trabajado con el CEO, profesores de otras universidades, también de ONGs”. Este contacto no era para notificar el cierre sino “nos decían: digan que es un compendio de lo que se ha venido haciendo pero todavía no digan que es un cierre definitivo”. Según Salazar, las instrucciones que recibió fueron para que se limitara a hacer ciertas preguntas sin informar la noticia del cierre: “[nos dijeron]: hagan las preguntas sin que nadie esté condicionado [por] el cierre del CEO”.


Desde la entrada del rector Gaviria, el exdirector Montenegro venía discutiendo sobre el nuevo rumbo del centro, pero en febrero la discusión se hizo latente y definitiva. “Yo creo que el rector no veía el papel del CEO dentro de la rectoría, pero para Pablo Navas era una estrategia tan importante que nosotros operabamos desde ahí. Era una posición muy favorable para poder lograr lo que logramos. Creo que fue estratégico que hubiéramos estado en la rectoría”. Finalmente, el 28 de febrero, “me citó la vicerrectora y me informó que el Centro de Estudios de la Orinoquia se iba a cerrar. Eso fue mucho antes de la pandemia y, efectivamente, me dijeron que teníamos hasta el 30 de junio para operar”, comenta el exdirector.


Para Montenegro, las razones tampoco fueron muy claras. “A mí simplemente me dijeron que se iba a cerrar. […] las conversaciones que tuve con el rector iban en la dirección de llegar el año entrante y mirar las cosas”. Según explica, su propuesta ante Gaviría era la transformación del CEO como un centro de extensión nacional que impactara no solo la Orinoquía sino todas las regiones. “Nos había ido tan bien en la Orinoquia y, de hecho, nos conocían ya en otras partes del país, nos habían invitado a la Guajira, al Chocó y al Putumayo [...] pero yo pienso que económicamente eso no es viable, estructuralmente es complejo y, seguramente, el rector pensó el camino para llegar ahí no era tener el Centro de Estudios de la Orinoquia en la rectoría”. Y termina diciendo: “entonces lo acabaron. No entiendo muy bien por qué, seguramente hay una razón estructural más grande que desconozco”.

Razones


De acuerdo a la directriz de creación de centros, aprobada en la sesión del Consejo Académico del 15 de junio de 2017, los centros se crean para apoyar temas de investigación importantes y de coyuntura, así como aportar a la diversificación de ingresos. Deben obtener los recursos que les permitan pagar sus gastos de operación pero en algunos casos otras unidades podrán invertir unos recursos iniciales para que el centro inicie sus labores. En esta misma directriz se explica que uno de los propósitos de centros como el CEO o el Centro de Salud Emocional (CESE) es la búsqueda de oportunidades en el sector externo: identificar oportunidades de financiación para gestionar al interior de la universidad propuestas para presentar a los potenciales financiadores. Lo anterior es relevante teniendo en cuenta que la razón principal del cierre del centro fue su autosostenibilidad.


“Estábamos costando alrededor de mil millones de pesos al año. En estos años, trajimos aproximadamente hasta 10 mil millones de pesos, pero no para la universidad”

Sobre este tema, Silvia Restrepo, Vicerrectora de Investigación y Creación, nos dijo que “los centros en la universidad tienen una vida definida, se crean con un propósito y si no cumplen con este, tenemos que cerrarlos”. Según nos dijo, las razones para cerrar el CEO fueron varias, indicadores que se propusieron y no se estaban cumpliendo: “eran por ejemplo autosostenibilidad financiera [...] al mismo tiempo vimos que muchas de las funciones que cumplía el CEO podían ser muy claramente adoptadas por la vicerrectoría”. Restrepo explica que la responsabilidad de distribuir de manera sostenible las matrículas de los estudiantes es clave en su labor y por ello, siempre tratan de reducir costos administrativos. “Entonces si vemos que algo nos está costando mucho y no está cumpliendo con los indicadores, tenemos que tener las agallas de cerrarlo”.


Sobre la autosostenibilidad, Montenegro explica que su meta inicial era buscar financiar su operación, tal como lo propone la directriz mencionada. Como dependencia de la rectoría, sus recursos provenían de esta. “Nosotros le estábamos costando alrededor de mil millones de pesos al año. El 80% de eso eran salarios de las personas que teníamos en equipo. En estos años, trajimos aproximadamente hasta 10 mil millones de pesos, pero no para la universidad: era para hacer proyectos de investigación”. Según explica, los ingresos que recibía la universidad eran únicamente cobros por gastos administrativos, lo que representaba una fracción pequeña de su costo.


René Abello, que era el coordinador de proyectos encargado de toda la parte financiera, explica que al no ser una unidad académica, el CEO no tenía una venta de programas sino que su forma de obtener ingresos era a través de formulación de proyectos. Sin embargo, esto se tornó inviable en los últimos meses debido a la transición política en el país: debían conocer a los gobernadores, alcaldes, reconocer sus necesidades, prioridades y planes de desarrollo para empezar a formular proyectos. “Entonces claramente esa transición presenta un tiempo muerto donde no hay proyectos, donde no hay nada que se estuviera ejecutando”. Agrega que bajo estas circunstancias el CEO efectivamente era inviable desde un punto de vista financiero. Sin embargo, “eso tenía una razón digamos técnica o de coyuntura que debía entenderse [...] fue una labor que no sé si se entendió bien o de pronto no la avalaron al interior de la universidad y tomaron esta decisión [la de cerrar]”, termina Abello.


Por su parte, la vicerrectora Restrepo explica que “en un proyecto de investigación hay una partecita que se llama overhead o contribución a gastos generales que es para pagar justamente personal, etc. Entonces los números no nos daban [...] era una planta que era costosa y no se estaban trayendo suficientes recursos para cubrirla”. La vicerrectora aclara que ella reconoce los logros que el CEO consiguió en su tiempo pero que desde su posición debe tener en cuenta muchos factores. “A veces la gente afuera dice, cerraron el CEO, qué triste, vamos a perder. Pero realmente es diferente cuando uno está en esta posición tomando esa decisión, porque tienes información de diferentes puntos que te dice: esa decisión debe ser tomada en función de la sostenibilidad de la universidad y de la ética del manejo de recursos”.




La reestructuración del CEO


Después de la incertidumbre sobre la continuidad del CEO, finalmente se trasladó a la oficina de proyectos de la Vicerrectoría de Investigación y Creación. La vicerrectora Restrepo explica que el CEO había adquirido un renombre en la región así que para dar continuidad y no perder su trayectoria, se decidió que Mirtza Arroyo, jefa administrativa de proyectos del CEO, pasaría a ser parte de la vicerrectoría y a coordinar las nuevas estrategias de regionalización.


Restrepo afirma que los proyectos del centro no se cerraron. “Se van a seguir desarrollando igual que se ejecutaban en las facultades [...] Obviamente perdemos todo ese conocimiento que tenía Carlos Montenegro en las regiones. Lo que no podemos perder es esa presencia de la universidad en esos sitios y proyectos donde se crearon expectativas y en eso estamos muy pendientes con Mirtza”.


Para entender un poco más, Mirtza Arroyo y su jefe directo en la oficina de proyectos, Gordon Wilmsmeier, le contaron a El Uniandino en qué consiste esta reestructuración. Además de coordinar esta unidad, Wilmsmeier es actualmente profesor de logística en la Facultad de Administración. “La oficina de proyectos adopta a Mirtza [...] ese proceso empezó como en abril, lentamente, y se cumplió en julio. Ahora estamos tratando de buscar esa coordinación en temas de regalías o en proyectos de convocatorias internacionales enfocadas en regiones”, explica. Cabe mencionar que la oficina de proyectos de la Vicerrectoría se creó en 2017 como respuesta al Plan de Desarrollo de la universidad, en la búsqueda de la diversificación de recursos externos. Asimismo, la oficina funciona como articuladora y coordinadora de proyectos entre las facultades.


Arroyo, por su parte, nos dijo cómo cambió su experiencia en comparación al CEO: “yo me siento mucho más fuerte que lo que hacíamos. Lo intentábamos, pero era un poco más difícil porque, de alguna manera, es una unidad más chiquita [el CEO]. Intentamos amarrarnos a los profesores, trabajar a nivel central, y desde la vicerrectoría esto se logra más fácil”. No obstante, considera que varias de las funciones que tenía anteriormente se replican en esta nueva oficina, principalmente en términos de articulación en facultades. Según Arroyo, el cierre interior y administrativo del CEO no implica que no haya continuidad en los objetivos que tenía, pero algunos proyectos sí se han detenido por otros factores de financiación. Concluye diciendo: “Ahora, desde otra unidad se retomará lo que sea pertinente de retomar y, algunas líneas, pues no se tomarán, pero eso es normal, y uno lo tiene como una dinámica de institución”.


Para Montenegro, algunos de los proyectos que llevaban antes pueden dar frutos al quedar en las facultades con la nueva reestructuración, sobre todo con la posición de Mirtza Arroyo en esta oficina. Sin embargo, considera que hay posibilidad de que los recursos y la ayuda administrativa sea muy limitada con esta nueva organización. “Yo conozco la dinámica y las complicaciones que surgen en estas facultades, porque la prioridad de uno [como facultad] son los profesores, los estudiantes, los cursos, la investigación… Entonces, cuando uno ya está con las manos llenas en estos temas y llega algo adicional, se puede percibir como una consultoría. Los profesores me decían, Carlos, muy chévere eso, pero yo no recibo ningún crédito, a mí no me reconocen ese trabajo en mi ordenamiento profesoral”. De acuerdo con el exdirector, esto puede entorpecer el desarrollo de los proyectos en el futuro. Por eso él lo manejaba diferente. “Esa parte que hacía el CEO de ayudar con todos los trámites y facilitarle al profesor es lo que yo creo que no van a tener. Espero que me equivoque”.


¿Se cerró? ¿Se transformó?


“tampoco se trata de matar un proyecto o borrarlo sino darle su flujo normal hasta que las comunidades entiendan que si se desaparece un nombre no desaparece el nombre de la universidad”.

La vicerrectora comenta al respecto: “Yo le decía a Carlos Montenegro en muchas charlas. Evitemos decir: ya la Universidad de los Andes se retiró, porque eso es mentira. Antes estaba la bandera del CEO, hoy está la universidad, la vicerrectoría presente, entonces tampoco se trata de matar un proyecto o borrarlo sino darle su flujo normal hasta que las comunidades entiendan que si se desaparece un nombre no desaparece el nombre de la universidad”.


Wilmsmeier considera que los cierres son un ciclo natural de cualquier cosa. “ [el CEO] es un monumento histórico que pasó en la universidad. Una historia reciente con resultados interesantes, yo creo que es muy importante sacar eso de forma positiva de una transformación hacia una evolución, porque no es un cierre. Es una evolución de una diferente forma de buscar la regionalización en proyectos de la institución”.


Al preguntarle respecto a la forma en que la oficina trabaja con las regiones, nos dijo que “en las regiones estamos ante muchas necesidades,en algunas podemos aportar con nuestra investigación, nuestros resultados, en otras claramente no podemos resolverlas. Y ahí, un poco, es el rol de la oficina, de buscar este enlace a la investigación porque no somos una consultora o una agencia del desarrollo territorial, menos somos una institución política”. Según explica, la idea de la oficina es apoyar a las regiones a través del conocimiento o de la investigación.


En esta publicación del 2017, el exrector Pablo Navas explica el planteamiento que tuvo la Universidad de los Andes frente al tema de regionalización en el Plan de Desarrollo Institucional (PDI). En él se explican las razones de crear el CEO: “Uno de nuestros objetivos, con sub objetivos (sic) y planes específicos, es una presencia mucho más activa y con un mayor impacto en las regiones del país. Toda la vida la Universidad quiso ser mucho más que una universidad situada en el centro de Bogotá. Buscamos ir a las regiones y traer las regiones a la Universidad”. Montenegro considera que una de las principales fortalezas del CEO era la acción directa con las comunidades: “Nosotros realmente gastamos muchas horas yendo a zonas muy distantes, especialmente ahora, con el tema del posconflicto, fuimos a zonas donde antes no podía entrar nadie. Ahorita hay una comunidad, por ejemplo, que nos considera a nosotros [al CEO]... Me decía a mí que somos los padrinos de su grupo porque realmente los apoyábamos”.


El cierre que sí fue definitivo


En esta discusión de cierre o transformación, lo que queda claro es que en definitiva hubo un cierre administrativo, al interior de la universidad. Además de las implicaciones que Montenegro expuso, la noticia sorpresiva tuvo consecuencias para el equipo que hacía parte del CEO y los voluntarios estudiantes del Centro de Pensamiento Estudiantil Orinoquía (CPEO).


El CPEO es una rama del CEO enteramente estudiantil creada en 2017, la cual coordina múltiples proyectos como la Revista Llano Adentro. El Uniandino habló con Camilo Hernández, director editorial de la revista, quien nos dijo que desde antes del cierre la publicación contaba con varias iniciativas organizadas por un equipo de más de 50 personas. Para él, la noticia también fue una sorpresa ya que se encontraban ad portas de publicar su tercera edición y habían invertido mucho trabajo. Ellos dependían del CEO para su manutención y contactos. “A grandes rasgos, en la parte editorial, en el último ejemplar que sacamos, nos financiaron 250 copias. Cada revista salía como a 20 mil o 24 mil pesos, entonces digamos no más en revistas serían seis millones de pesos, pero pues también había para hacer material, para eventos ”.


De un momento a otro sin previo aviso la coordinadora de proyectos nos dice que el CEO se acabó, que les dieron la noticia de imprevisto, que sacaron a la mayoría de personas y que obviamente pues el departamento quedó cerrado. Los proyectos quedaron sin financiación dentro de los cuales estaba la revista.

Le preguntamos a Hernández cómo recibió la noticia. “De un momento a otro sin previo aviso la coordinadora de proyectos nos dice que el CEO se acabó, que les dieron la noticia de imprevisto, que sacaron a la mayoría de personas y que obviamente pues el departamento quedó cerrado. Los proyectos quedaron sin financiación dentro de los cuales estaba la revista.” Hernández cuenta que no hubo un apoyo posterior al cierre sino que si querían continuar, debía ser por su propia cuenta como un grupo estudiantil con financiación propia. Afortunadamente, hoy la Revista Llano Adentro sigue funcionando como un emprendimiento gestionado por algunos de los voluntarios que se quedaron después del cierre. “No tenemos que ver nada con la universidad. Hemos estado en un proceso, sacando adelante la revista, no la dejamos morir y más que sea rentable”. Ellos siguen trabajando y finalmente publicaron su tercera edición online en sus redes sociales.


Ahora bien, del equipo de siete empleados del CEO y su pasante, sólo queda Arroyo y Montenegro, este último desde el departamento de matemáticas. Gordon Wilmsmeier, de la oficina de proyectos, explicó que el cambio de personal también es importante cuando hay ajustes o cambios en la estrategia. “Porque no hicimos una copia del CEO en la vicerrectoría. Esa no era la idea. Porque si algo cumple su ciclo de vida tú lo cambias. Tú no copias y tomas toda la estructura y solamente lo pones en otro lado [...] si quieres evolucionar una idea, también tienes que tomar decisiones. Por eso también cambió el equipo y parte de la evolución es ese nuevo equilibrio entre la vicerrectora, la oficina y las facultades”.


Antes de la declaración del cierre definitivo del CEO como se venía trabajando, los empleados consideraban que iban a ser trasladados a la nueva unidad o reubicados en otro puesto. Jefferson Vargas, exasistente de comunicaciones, nos dijo que “la información era que nos iban a ayudar a ubicar, deseaban que continuáramos, pero que todavía no sabían si iba a existir alguna vacante o algún proceso donde nosotros pudiésemos hacer parte. Eso fue como tres meses antes del cierre final”, es decir, en marzo, justo antes de que iniciara la pandemia en Colombia. “Nos dijeron que nos iban a tener en cuenta en otras dependencias, que sí existía la vacante o iban a buscarnos otro lugar dentro de la universidad para poder ejercer. Estuvimos pendientes. Yo me presenté a otra convocatoria dentro de la universidad, pero no recibí ese apoyo final que habían mencionado”. El contrato de Vargas se terminó el 3 de junio de este año, y cuenta que desde ese momento se desligó de la universidad. “Me entregaron todo lo de ley, mi liquidación, mis prestaciones sociales, demás, y listo. No tuve más contacto con ningún miembro de la Universidad de los Andes”.


Restrepo, la vicerrectora, nos cuenta que fue una decisión muy difícil. “Obviamente se les pagó todo el resto de su contrato. En ese sentido sí toca tomar a veces decisiones difíciles que no nos gustan pero todo es también por unas decisiones más macro como universidad”.


En las semanas anteriores a la publicación de esta nota, Vargas se encontraba en la ciudad de Villavicencio sin ningún trabajo fijo, como freelance. “Ha sido un poco difícil porque yo estoy estudiando, estoy haciendo una maestría en gestión de las organizaciones, tenía compromisos, tenía muchas cosas [...] ha sido muy difícil reubicarme laboralmente”. Por su parte, Abello se encontraba en comunicación informal con algunas personas de la universidad a la expectativa de que pueda ser reubicado, pero aún no tenía nada definitivo.

Restrepo termina diciendo “con cada uno de ellos hablamos, lo primero no fue despedirlos, lo primero fue buscar si había una opción en la universidad para dejarlos, si había convocatorias abiertas, si los podíamos acompañar. Algunos aplicaron pues no quedaron seleccionados pero con cada uno le hicimos acompañamiento personalizado”.


El CEO se cerró y se transformó, pero en definitiva, el centro que tuvo vigencia durante siete años y medio ya no existe más. Estaremos a la expectativa de la nueva estrategia de regionalización que se propone en la nueva visión de rectoría.


Por: Gabriela Herrera Gómez



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